Ciąg dalszy rozważań na temat szacunku w zarządzaniu. Będą konkrety, oczywiście według mojego widzimisię.
Rozmowa
Pierwszy to komunikowanie się. Znajoma lekarka z pogotowia opowiedziała mi historię, jak podczas jednego z wezwań wchodziła klatką schodową na trzecie piętro i już wtedy, po zapachu, czuła, że zastanie nieboszczyka. Karetkę wezwała matka mieszkająca z ponad trzydziestoletnim synem, który – według jej relacji – nie dawał znaku życia, ale dopiero od rana. Bo „wczoraj to jeszcze z nim rozmawiałam”. Próbując ustalić datę zgonu lekarka spytała, jak ta rozmowa wyglądała, na co usłyszała, że matka mówiła do niego i mówiła…, „ale może rzeczywiście on nie odpowiadał…”
Rozmowa, żeby zasłużyć na takie miano, musi być dwustronna. I ponieważ zapisano na ten temat miliony stron, nie będę się nad tym rozwodzić. Wspomnę tylko o jednym: z punktu widzenia szefa rozmowa powinna mieć nawet odwrotne proporcje, czyli to pracownik powinien przez większą jej część mówić, a szef – słuchać i skłaniać podwładnego do dzielenia się tym i owym.
Bezcenne jest tu aktywne słuchanie….
Kto ma na to czas?
Już słyszę utyskiwanie szefów: czas, czas, czas… Tego zawsze będzie nam brakowało. Ale rozmowa nie musi odbywać się codziennie. Być może są jakieś przeszkody organizacyjne, które utrudniają TAKĄ komunikację. Może menedżer ma zbyt wiele zadań albo zbyt wielu bezpośrednio podległych pracowników i fizycznie nie zdąży porozmawiać z każdym nawet raz na 2 tygodnie. Może więc warto SPRÓBOWAĆ to zmienić? Bo – szczerze – może mu się tylko wydawać, że zarządza i że wie, co się dzieje u jego ludzi. A może też tylko szukamy wymówek…
Patrząc na pożytki płynące z rozmów z pracownikami w dłuższej perspektywie szef oszczędzi swój czas, a nie „zmarnuje go na gadanie”. Bo zmniejszy ryzyko konfliktów (albo zapobiegnie im w ogóle).
Przez komunikowanie się rozumiem więc rozmowę. Ale nie tylko. Zmieści się tu też empatia i feedback. Potraktuję je jednak odrębnie.
Empatia
Potrzebna jest nam na co dzień bardziej, niż nam się wydaje. Często chcemy być po prostu wysłuchani. Bez oceniania. Bez słuchania rad. Bez wyjaśniania. Tych „bez” znajdzie się jeszcze trochę, a wszystkie one tworzą tzw. przeszkody komunikacyjne…..
Empatyczny szef, który potrafi nas wysłuchać, a właściwie spowodować, że chcemy być wysłuchani, bez wchodzenia z butami w nasze życie, to skarb.
Empatia zawsze jest w cenie. A najbardziej wtedy, gdy pracownik ma problemy w domu albo coś zawala. W tym drugim przypadku empatia nie jest pierwszym odruchem szefa. Często nie jest nim w ogóle. Szkoda, bo to właśnie w sytuacjach, gdy pracownik się potyka, szef ma największą szansę okazać się człowiekiem. Wyciągnąć rękę pomocną zamiast tej karcącej.
W byciu empatycznym też pomaga aktywne słuchanie.
Feedback
O feedbacku będzie dużo niebawem.
Tu więc tylko odrobinę – jak to zrobić? Jak udzielić pracownikowi informacji zwrotnej?
Powiedz mu szefie prosto w oczy, że jesteś z niego zadowolony (to nieprawda, że – jak twierdzą szefowie – „on i tak wie”). Lub niezadowolony. Ale w obu przypadkach nie ogólnie. Zadowolony (lub nie) z jakiegoś konkretnego zachowania. Albo rezultatu. Z postawy.
Szefowie często ograniczają się do krótkiego „dobra robota” albo „super”. Ale co konkretnie jest super? I czy szef w ogóle wie, co jest super, czy tylko widzi rezultat?
Jak już o tym feedbacku napiszę, to wspomnę też o śmiałej o propozycji poprzestania na podkreślaniu mocnych stron zamiast wytykania błędów.
Skoro już rozwiązaliśmy worek o nazwie „szacunek”, to grzebiemy głębiej.
Przykład idzie z góry.
Szef, który szanuje swoich ludzi, wymaga od nich tego, czego sam jest orędownikiem. Nie może wymagać zachowań i postaw, których sam nie prezentuje (nie mówię o wiedzy i umiejętnościach). Jeśli zdarza mu się nie zdążyć z czymś na czas, to hipokryzją jest oczekiwać, że jego ludzie zawsze będą terminowi. A jeśli czasem podnosi głos, to tego samego może spodziewać się od pracowników. To on wyznacza standardy – nie regulaminem czy spisanymi nawet umownie zasadami, ale swoim przykładem właśnie. I nie mogą to być standardy podwójne.
Kolejna teza: szef nie ma prawa oczekiwać więcej, niż sam daje. Może więcej dostać – jeśli jest farciarzem – ale nie oczekiwać. Nie może zatem rozliczać ludzi na zasadzie „co wolno wojewodzie…” Trudne?
Jeśli szef posiadł już wszystkie mądrości i nie może być lepszy niż jest = nie doskonali się (samodzielnie lub nie), to stoi w miejscu. Czy może więc wymagać od swoich ludzi, żeby się samodoskonalili?
Gdy szef wymyka się chyłkiem z pracy, gdy szef wszystkich szefów nie widzi, nie może ganić za to samo swojego człowieka, który korzystając z jego nieuwagi załatwia prywatne sprawy.
Tak po prostu jest fair. I niech nikt nie pisze w komentarzach, że życie nie jest fair. Bo to, czy jest, zależy od nas właśnie. A od szefów szczególnie.
Przykład idzie z góry, ale też ryba psuje się od głowy.
Jeśli szefowi się nie chce, najprawdopodobniej i jego ludziom nie będzie się chciało (z wyjątkami pewnie). Jeśli on niechętnie patrzy na zmiany w firmie, to raczej nie przekona do nich zespołu.
Bo bycie szefem zobowiązuje. I to bardzo. Czy ktoś, kto dostaje taki awans, myśli o nim w tych kategoriach?
Że od teraz będzie decydował o życiu iluś osób? Nie przesadzam ani o centymetr. Jakby ktoś chciał polemizować na ten temat, zapraszam do dyskusji w komentarzach.
I już?
No nie. Przełożony okaże podwładnemu szacunek również wtedy, gdy pozwoli mu na popełnianie błędów. Jasne, że nie mówię o sytuacji, gdy człowiek popełnia któryś z rzędu taki sam lub podobny błąd. Tylko o takiej, gdy robi coś nowego albo podejmuje uzasadnione ryzyko. Albo jest zwyczajnie zmęczony (taka przypadłość nierobotów).
Moim zdaniem w szacunku mieści się też dbanie o rozwój pracownika i to nie tylko wtedy, gdy sam chce, ale przede wszystkim wtedy, gdy wcale się do niego nie garnie. Niech uświadomi sobie, jakie ma ambicje, pomysły na siebie, a może my zdołamy mu coś zaoferować.
Szanować należy także czas pracownika – wykorzysta go najlepiej, gdy nie tylko on, ale i szef nie będzie go marnował zbędnymi, przedłużającymi się naradami czy nadmierną ilością zadań bez priorytetyzacji, co, o dziwo, może skutkować niezrobieniem niczego właściwie.
Są w końcu sytuacje, w których dobitnie weryfikuje się szacunek menedżera do ludzi: sytuacje konfliktowe. Między pracownikami albo między szefem a pracownikiem.
Jak kogoś, kto „bruździ w moim ogródku” traktować z szacunkiem?
No właśnie. Nie muszę zgadzać się z pracownikiem, żeby szanować jego sposób myślenia, uczucia, a przede wszystkim potrzeby, których często sam sobie nie uświadamia.
Zamiast benefitów?
Postawię jeszcze jedną tezę, ryzykując lawinę krytyki: gdyby firmy dbały o kulturę szacunku w zarządzaniu, nie musiałyby kupować lojalności pracowników benefitami. Te nie zbudują „atmosfery” w pracy, której poszukują pracownicy. Oni chcą pracować w fajnym zespole, z fajnym szefem. To nie benefity zatrzymają pracownika w firmie, tylko szacunek, bo to on w dużej mierze tworzy „fajną” atmosferę. Ale o ileż łatwiej (choć drożej) wprowadzić wymyślne benefity niż zadbać o kulturę szacunku w firmie…
Uważam, że szacunek i wszystkie jego składowe to filary zarządzania. I to one robią różnicę między menedżerem a ekonomem.
Na deser pytanie przewrotne: A czy ty – menedżerze – czujesz się szanowany przez swoich ludzi? Jeśli nie, to … zastosuj powyższe zasady. Zacznij od rozmowy, dowiedz się, czego potrzebują pracownicy i przekaż swoje oczekiwania. Daj przykład (bo „idzie z góry”), jak szanować człowieka, wykaż się empatią, no i najważniejsze – zacznij myśleć o pracowniku jak o człowieku-nie-robocie. Okazany mu szacunek wróci jak bumerang.
Tylko i aż tyle 🙂
O czymś zapomniałam?
