O feedbacku.
Każdy, kto dostaje jakieś zadanie do wykonania, lubi wiedzieć, czy to, co i jak robi, spełnia oczekiwania mocodawcy (wstępniak był tu).
Wielu pracownikom wydaje się, że dopóki szef nie reaguje na to, co robią, wszystko jest w porządku (a gdy szef „wzywa”, to nie może to wróżyć nic dobrego).
Co gorsza, wielu szefów myśli dokładnie tak samo: dopóki nie reagują na to, co robią pracownicy, to ci powinni sądzić, że wszystko jest ok.
Pozostawiony sam sobie pracownik potrafi być kreatywny w znajdowaniu sposobów realizacji zadania. „Stety” i niestety.
„Stety”, bo gdy musi radzić sobie sam, uczy się najszybciej i najwięcej. Ale nawet wówczas, gdy pracownik działa prawidłowo, czujne oko szefa i potwierdzenie obrania właściwej drogi są dla niego bezcenne – dają mu poczucie bezpieczeństwa i budują poczucie własnej wartości. W takim przypadku (ale nie tylko takim) feedback może przybrać formę autooceny pracownika, w której rola szefa ogranicza się do jej sprowokowania.
Niestety zaś, bo jego błędne postępowanie może stać się nawykiem, który z upływem czasu coraz trudniej będzie skorygować.
No nie jestem fanką anglicyzmów w języku polskim, jeśli mają wdzięczny odpowiednik, ale feedback jest krótszym określeniem niż informacja zwrotna, więc dla niego robię wyjątek.
Zadaniem bohatera wpisu nie jest ustrzeżenie pracowników przed błędami, ale zmniejszenie ich ryzyka już tak. Owszem, uczymy się na błędach, i to najlepiej na własnych. Ale popełnianie ich może nas i firmę sporo kosztować.
Rozmawiając z pracownikiem o tym, co i jak robi, dajemy mu szansę na podzielenie się wątpliwościami i obawami, z którymi możemy pomóc mu się uporać. Ale pracownik może też podzielić się z nami pomysłami, co do których nie jest przekonany, a które mogą okazać się na tyle wartościowe, że zechcemy je wykorzystać w innym obszarze, a może rekomendować innym pracownikom.
Rozmawiając z pracownikiem szef buduje też relację. Jeśli robi to właściwie, to relacja ta oparta jest na zaufaniu. Pracownik zyskuje poczucie, że wykonuje zadanie prawidłowo, ale wie też, że w razie potknięcia może liczyć na szefa. Szef zyskuje przekonanie, że sprawy znajdują się na właściwym torze, a jeśli nie, jest czas na korektę. Rozmawiając z pracownikiem dowiaduje się, czy może mu ufać. Jeśli nie, to może mu powiedzieć, co ten ma zrobić, żeby można go było zaufaniem obdarzyć.
A Phil Bentley twierdzi nawet, że „firma zbudowana jest z ciągłych rozmów niczym z cegieł”.
„Opieprzyć” każdy umie
Feedback ≠ „opieprzanie”. W ogóle feedback ≠ krytyka.
Rozmawiałam kiedyś z szefem liczącej 1600 pracowników firmy na temat oceny kompetencji. Po wysłuchaniu, czemu ta ma służyć, ten menedżer wysokiego szczebla skwitował: „wie pani, ja to jak mam komuś coś do powiedzenia, to wzywam i opier…. Krótko i na temat”.
A przecież my tak już jesteśmy skonstruowani, że o wiele lepiej działamy i rozwijamy się, gdy jesteśmy doceniani i przekonani o tym, że to, co robimy, robimy dobrze. W warunkach krytyki, potępienia i w stresie, który one powodują, w ekstremalnych przypadkach nie jesteśmy w stanie działać w ogóle. Rzecz więc w tym, żeby to, co mamy do powiedzenia, przekazać w taki sposób, żeby z naszej relacji z pracownikiem nie pozostały już tylko zgliszcza. Bo na czym nam w końcu zależy – czy chcemy, żeby pracownik robił to, co robi, coraz lepiej (i nadal chciał, a nie tylko musiał to robić), czy chcemy pokazać, kto ma rację (nawet jeśli mamy ją w 100%) i kto tu rządzi?
Jeśli potraktujemy pracownika z szacunkiem, to nawet uświadamiając mu nasze niezadowolenie budujemy z nim relację, nie blokujemy jego otwartości i nie burzymy mostu porozumienia.
„Dobra robota” i po sprawie?
Docenianie to jedna z podstawowych potrzeb człowieka. Doceniony pracownik będzie chciał być jeszcze lepszy. Ale feedback to nie poklepanie po plecach i krótkie „dobra robota”. Żeby był wartościowy, musi odnosić się do konkretnej sytuacji lub zadania i do konkretnego zachowania pracownika, a nie oceniać jego osobowość, wady czy zalety (tak, tak, wymienianie tych „dobrych” cech charakteru też jest sprzeczne ze sztuką feedbacku). Dlatego mówimy o naszych obserwacjach, a nie oceniamy pracownika. Taki paradoks – oceniamy bez oceny J. Różnicy między obserwacją a oceną poświęcę odrębny wpis.
Informacji zwrotnej udzielamy na bieżąco, gdy dana sytuacja, zachowanie ma miejsce, a nie raz do roku w trakcie systemowej oceny, gdy już niewiele da się odkręcić. Owszem, w trakcie tej cyklicznej oceny też dokonuje się feedbacku, ale wciąż bazując na przykładach z całego ocenianego okresu.
Forma feedbacku i jego częstotliwość zależą od stopnia samodzielności pracownika i jego fachowości.
Istnieje co najmniej kilka rodzajów feedbacku, które rozłożę na części pierwsze w II części wpisu. Tam też podam jego przykłady.
Kultura panie, kultura
Istnieje też coś takiego, jak kultura feedbacku, czyli zasady, których należy się trzymać przy jego serwowaniu. Najważniejsze to:
– prywatność – przekazanie informacji zwrotnej na osobności (możliwy jest feedback grupowy, gdy cały zespół uczestniczył w jakiejś sytuacji lub zadaniu, ale pod warunkiem, że do każdego jego członka adresujemy jakąś pozytywną informację; dopuszczalna jest też „pochwała” w obecności innych pracowników, ale warto pamiętać, że dla niektórych osób taka sytuacja może być krępująca),
– patrzenie w oczy pracownika (nieuciekanie wzrokiem),
– nieporównywanie pracownika z innymi – niewyróżnianie nie tylko negatywne, ale też pozytywne,
– dzielenie się wyłącznie swoim zdaniem – nie należy powoływać się na opinie innych, chyba że je sprawdzisz, potwierdzisz i uznasz również za własne; nie należy też stosować form bezosobowych typu „ mówi się, że…”, „jesteś uważany za…”,
– szczerość i unikanie złośliwości, sarkazmu, ironii,
– przygotowanie do – nawet krótkiej – rozmowy (im bardziej asertywny pracownik, tym większe prawdopodobieństwo, że wejdzie w polemikę, w której przydadzą się argumenty).
Dla kogo ta gadka?
Feedback to narzędzie obowiązkowe dla wszelakiej maści szefów.
Ale każdy współpracownik powinien też docenić, gdy usłyszy uczciwą, niezłośliwą informację zwrotną od zadowolonego lub niezadowolonego kolegi. Pewnie, że taka sytuacja obarczona jest ryzykiem, że nasz kolega się obrazi. W realiach zawodowych pracownicy częściej przyjmują postawę „niewtrącania się” niż reagowania na zachowanie kolegów, więc może nie być łatwo. Tu w sukurs powinien przyjść menedżer, który taką kulturę feedbacku będzie promował, począwszy od wyjaśnienia i ustalenia z zespołem jego zasad.
Na zasadzie wzajemności o informację zwrotną od swoich pracowników powinien też zabiegać każdy menedżer. I tu, jak w przypadku feedbacku od współpracowników, to do niego należy pierwszy krok – wprowadzenie takiej kultury i zadbanie o to, żeby nie sprowadziła się do znanego z „Misia” „łubudubu”.
Do feedbacku nie tylko wobec wybranej osoby, ale też odrzuconych kandydatów zachęcam wszystkich rekruterów. Jego zakres i forma będą zależeć od gotowości tych osób do przyjęcia go (z wyjątkiem wybrańca) oraz czasu rekrutera, ale to bardzo dobra praktyka, której jestem orędownikiem.
Feedback z powodzeniem sprawdzi się też w domu i to nie tylko wobec dzieci (tu koniecznie musimy dbać o komunikat „ja”).
Może on też być formą wyrażenia opinii o usługach lub produktach, którą doceni ich mądry dostawca.
Czy aby na pewno taki on znowu niezbędny?
Tradycyjnie – mówię sprawdzam wszystkiemu, co tu napisałam.
Co się stanie, gdy szef nie będzie udzielał feedbacku?
Jeśli będzie miał farta, a jego pracownicy będą doskonale wiedzieli, co i jak mają robić, nie stanie się nic. Ja zadaję tylko zawsze w takim przypadku 2 pytania: „Po co takim pracownikom taki szef?” Może po to, żeby zebrać laury za coś, do czego nie przyłożył ręki. Pytanie drugie: „Jak mogliby pracować ci sami ludzie, gdyby mieli innego, bardziej inspirującego szefa?” Nie, nie mieszam pojęć. Feedback może też być okazją do inspiracji, do zachęty zrobienia tego samego w inny sposób. Może lepszy, a może po prostu odświeżający.
Jeśli nieudzielający feedbacku szef nie będzie miał farta, może się spełnić wiele czarnych scenariuszy. Od braku pożądanego rezultatu, przez niepewny i zdezorientowany zespół, po wymierne straty dla firmy (w finansach i w ludziach).
Jednego z takich scenariuszy doświadczyłam boleśnie, gdy jako szef HR-u musiałam tłumaczyć pięćdziesięciokilkuletniej pracownicy, dlaczego jakość jej pracy drastycznie nie spełnia oczekiwań. Po rozwiązaniu zespołu przeszła do innego. Zachowała pensję (najwyższą w nowym zespole) i część obowiązków. Szybko okazało się, że właśnie z nimi sobie nie radzi. Jej poprzedni szef przez blisko 30 lat nie powiedział jej, że jej praca pozostawia wiele do życzenia i jak mogłaby to zmienić. Co więcej, udzielał jej regularnych podwyżek.
I wyhodował… Kobietę na kilka lat przed emeryturą, przekonaną o swoim profesjonalizmie, o tym, że jest ceniona i niezastąpiona. Kobietę, która nie mogła pojąć, jak to możliwe, że dotąd wszystko robiła świetnie, a teraz, robiąc to samo tak samo, nie spełnia oczekiwań. No więc dowiedziała się po latach – niestety ode mnie – jak się sprawy mają. To było jak zimny prysznic, potrzebny do dalszego funkcjonowania jej i nowego zespołu.
Święty spokój szefa, który nabierał wody w usta przez wiele lat, został okupiony ogromnym kosztem – upokorzeniem, utratą poczucia własnej wartości kobiety, i to w momencie, gdy ludzie zaczynają już odcinać kupony…
Idźcie i głoście…
Nawet jeśli nie umiecie tego robić, jeśli czujecie się niepewnie i niezręcznie, warto spróbować. Zacząć od miłych rozmów, gdy widzicie okazję do docenienia pracownika. Po którejś rozmowie macie szansę jeśli nie stać się mistrzem feedbacku, to na pewno przeprowadzać go sprawnie i budować fajne relacje z pracownikami.
Zresztą, przecież i tak to robicie. Czasem pochwalicie, czasem zwrócicie uwagę. Zróbcie więc to tak, żeby był z tego jak największy pożytek…
