Tabletka na zaangażowanie, czyli jak angażować i nie znieść jajka

„Zaangażowany pracownik to skarb”. No slogan, ale cóż poradzić, skoro prawdziwy? Na nic jego wysokie kwalifikacje, jeśli człowiekowi nie chce się „robić”. Za to takiego, któremu zależy, nauczysz wiele, czyli te brakujące kwalifikacje mu dostarczysz. Może nie wszystkie, ale sporo. Bo tak samo, jak chce mu się „robić”, chce mu się też tego uczyć.

Kolejny slogan: „menedżer powinien budować zaangażowanie pracowników”.

Jak łatwo to powiedzieć. Ale jak praktycznie wygląda budowanie zaangażowania?

ZANIM

Przede wszystkim bez udziału pracownika menedżer co najwyżej jajko może znieść. To on jest (co za odkrycie!) w całym procederze najważniejszy. Trzeba tylko się dowiedzieć, w jakich sytuacjach jego zaangażowanie rośnie, a w jakich spada. Możesz przeczytać stos raportów i ankiet na temat zaangażowania, ale i tak najwięcej dowiesz się od samego pracownika.

Zanim jednak zdobędziesz się na rozmowę z pracownikiem, pogadaj sam ze sobą. Zastanów się, jakie sytuacje podnoszą Twoje zaangażowanie.

Ja też zacznę od siebie, w końcu to moje podwórko. To, co mi przyszło do głowy, może pomoże Ci nie przeoczyć czegoś mało oczywistego. A Twoje osobiste refleksje mogą z kolei pomóc Twoim ludziom. Poza tym, w ankietach pracownicy nie zawsze są całkiem szczerzy (choćby dlatego, że nie chce im się wysilać i zaglądać w głąb siebie), a ja będę :-).

A U MNIE TO…

No i wyszło mi w tym studium osobistego przypadku, że przez … lat pracy czułam wzrost zaangażowania, gdy:

– dostawałam poważne zadanie: niestandardowe, złożone albo wykraczające poza zwykłe obowiązki;

– czułam się szczerze doceniona (nie tylko przez szefa, ale też przez pracownika i współpracownika);

– miałam uczyć się czegoś całkiem nowego;

– dostawałam awans (to chyba mikstura z 3 pierwszych);

– miałam poczucie sensu tego, co robię, że przynosi to komuś realną korzyść;

– czułam, że mam wpływ na to, co, jak i kiedy robię;

– byłam pytana o zdanie, opinię – chyba czułam się ważna (wzruszam ramionami – miałam być szczera); UWAGA: moja opinia nie musiała być uwzględniona; ważne, że ktoś brał ją w ogóle pod uwagę;

– mogłam kogoś czegoś nauczyć;

– pojawiał się problem do rozwiązania;

– wpadałam na świetny pomysł;

– popełniłam błąd i kombinowałam, jak go naprawić i jeszcze wyjść z tego z twarzą.

Co ciekawe, przy wysokim poziomie zaangażowania byłam w stanie pracować wiele ponad normę i bez dodatkowego wynagrodzenia. Nie pochwalam, nie polecam takiego modelu, ale taka jest moja prawda.

O dziwo, nie czułam wzrostu zaangażowania, gdy dostałam podwyżkę lub premię. Cieszyłam się, to jasne, ale uznawałam, że po prostu na nie zapracowałam. I tyle.

Te wszystkie momenty pamiętam najbardziej z mojej drogi zawodowej. Śmiem twierdzić, że one „lepią” człowieka jako pracownika. To taka mięśniowa pamięć „sukcesu”. Ale rozumianego nie jako wymierny rezultat, tylko jako zmaterializowanie się zaangażowania. Nazwałabym to chyba po prostu satysfakcją. I to do tych sytuacji dobrze jest sięgać w chwilach zwątpienia.

Było miło, to czas na drugą stronę medalu.

Spadek zaangażowania odczuwałam, gdy:

– dochodziłam do wniosku, że o ważnych sprawach decydują ludzie, którym ani na tych sprawach ani na ludziach ani na firmie nie zależy;

– próbowano mnie ukarać za działania zgodne z etyką i zarówno moimi, jak i firmy wartościami (pomijam tu aspekt słuszności lub nie – chodzi mi wyłącznie o drastyczny spadek zaangażowania);

– mi się chciało, ale innym, którym powinno, już nie (tylko wtedy, gdy ich chcenie było do czegoś niezbędne);

– przez dłuższy czas wykonywałam te same, rutynowe obowiązki;

– nie widziałam celu jakiegoś zadania (a korporacje lubią działać siłowo, bez fatygi o wyjaśnienie, po co);

– życie osobiste bardzo mnie pochłaniało i trudno mi było skupić dostateczną uwagę na pracy.

Uff, druga lista krótsza, nie jest źle.

CO ZROBIĆ Z TĄ WIEDZĄ?

Czy można z moich doświadczeń wyciągnąć wnioski dla siebie? Można. Ale (jak już pisałam), nie trzeba. Lepiej sięgnąć po własne, tylko uczciwie, a potem poprosić o to samo pracownika. Może mieć zupełnie inne spostrzeżenia, ale możesz go też wesprzeć swoimi – może okaże się, że je podziela.

Z tych Waszych wniosków można potem ukuć działania, które pomogą pracownikowi czuć się zaangażowanym.

Trochę Was pewnie skusiłam tytułową tabletką na zaangażowanie. No cóż…

Tabletek na zaangażowanie nie ma (ups). Gotowych recept, jak o nie zadbać, też nie.

Tabletkę według indywidualnego przepisu tworzy menedżer. Dla każdego inną, czerpiąc z własnych doświadczeń, ale przede wszystkim rozmawiając z pracownikiem i obserwując jego zachowania w różnych sytuacjach.

Powiecie: „dużo zachodu”? Nie tak dużo, jak się wydaje. Opracowanie z każdym pracownikiem barometru zaangażowania zajmie pół – do godziny, to prawda.  Ale już to podniesie jego zaangażowanie. Wdrażanie ustaleń będzie rozłożone w czasie (mało która firma ma warunki do zrobienia wszystkiego na raz). Procesem ciągłym będzie na pewno monitorowanie efektów – od czasu do czasu rozmowa z pracownikiem i jego obserwacja (czyli nic innego jak podstawowy obowiązek menedżera). W sumie da się.

A warto…. Inaczej bym się przecież tak nie trudziła, żeby w 30ᵒC wypocić 800 słów z okładem.

NA DESER

Na koniec deser, a właściwie dwa:

Deser nr 1: Dopóki Ty, menedżerze, nie jesteś zaangażowany, większość Twoich ludzi też nie będzie.

Deser nr 2: Zdarzają się przypadki beznadziejne, wobec których najlepsza recepta ani stawanie na rzęsach nie zadziała. Z takimi pracownikami najlepiej się rozstać, bo mogą pociągnąć za sobą cały zespół.

A Twoja tabletka na zaangażowanie? Podzielisz się składem?