Tu pisałam, jak łatwo – powielając schematy – wpaść w pułapkę zatrudnienia niewłaściwego pracownika.
Dziś o tym, co można zrobić, żeby zmniejszyć to ryzyko.
Zatem od początku.
Oczekiwania wobec kandydata
Daję ogłoszenie. Ale nie to samo. Zanim to zrobię, jako rekruter wypytuję przyszłego szefa o zakres obowiązków oraz oczekiwania wobec jego przyszłego Nabytku (a niech już przylgnie to miano na użytek tego wpisu, a może i następnych).
Ale nie tylko o to, jakie kwalifikacje mieć powinien. Kwalifikacje to wiedza, uprawnienia najczęściej poświadczone dokumentem – wykształcenie, prawo jazdy, uprawnienia do obsługi czegoś tam, ukończony kurs, itp. Macie jak w banku, że wachlarz kwalifikacji przyszły szef (ochrzcijmy go Bossem) wyrecytuje niepytany.
Kompetencje
Zapytajcie go o to, jaki ten Nabytek ma być, czyli jakie najważniejsze kompetencje ma mieć (najważniejsze, bo pewnie najlepiej, żeby był algą i omegą, ale cóż…). Kompetencje rozumiane tu i przez HR wąsko – jako zachowania i postawy, które pozwalają na satysfakcjonujące nas wykonywanie zadań na danym stanowisku.
Kompetencje wynikają z wiedzy, umiejętności, doświadczenia, cech charakteru. W takim rozumieniu kwalifikacje (te „twarde”) nie są składową kompetencji (tych „miękkich”).
Można by długo na ten temat rozprawiać, umówmy się więc dla uproszczenia na takie właśnie rozumienie pojęcia kompetencji.
Jeśli w firmie funkcjonuje model kompetencji, w którym każde stanowisko ma określony profil kompetencji, rekruter żyje w HR-owym raju i może pominąć sporą część tego akapitu.
Ale co ma zrobić rekruter, jeśli nie dość, że model kompetencji nie istnieje, ale do tego pytany Boss nie wie, jakich kompetencji oczekuje od Nabytku? Już słyszę ten chichot. Ale uwierzcie – nie taki odosobniony będzie ten przypadek, oj nie. O tym, co w takiej sytuacji może zrobić rekruter, piszę tu. W tym samym wpisie tłumaczę też, dlaczego tak bardzo podkreślam rolę kompetencji w wywiadzie.
Jeśli jesteście już przekonani do tego, że warto zawracać sobie głowę kompetencjami, idziemy dalej.
Musimy jednak pamiętać, że kompetencja to nie tylko tytuł, np. „zaangażowanie”. Kompetencja ma swoją strukturę, a jej najważniejszą częścią są zachowania, które ją opisują i których istnienie lub brak pozwala stwierdzić, na jakim poziomie ktoś ją posiada.
O kompetencjach pewnie jeszcze napiszę. Kiedyś.
Jeszcze raz kompetencje
Mamy zatem kilka kompetencji, które są potrzebne na danym stanowisku. Ale czy na pewno? Żeby to wiedzieć, zestawiam je z zakresem obowiązków. Dlaczego? Jeśli Boss jest dojrzałym (wcale nie o wiek chodzi, rzecz jasna) menedżerem, wynik mojej weryfikacji będzie pozytywny. Ale jeśli opowiadając mi o idealnym pracowniku Boss popuścił wodze fantazji, może się okazać, że realizując przydzielone zadania Nabytek nigdy nie będzie miał szansy wykazać się tymi kompetencjami. Zgrany scenariusz się powtórzy, a nasza praca pójdzie na marne.
Męczymy więc Bossa tak długo, aż rezultat nas usatysfakcjonuje.
Ogłoszenie
Dopiero teraz mogę dać ogłoszenie (wyeliminowałam błąd nr 1). Mogę napisać w nim wszystko, że chcę gwiazdkę z nieba również. Ale tego nie robię. Bo będzie to tak samo osiągalne, jak rzeczona gwiazdka.
W ogłoszeniu oprócz standardowych części wymieniam kompetencje, które kandydaci powinni mieć, ale tylko te najważniejsze, których poziom jestem w stanie zweryfikować w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej. Jak wspomniałam, mogę wymienić wszystkie kilkanaście albo i więcej. Tylko po co, skoro ich nie sprawdzę? A nie sprawdzę na pewno (w trakcie jednej rozmowy, która powinna trwać od 40 do 60 minut, jestem w stanie ocenić tylko 3-4 kompetencje: zadaję 3-4 pytania do każdej, a uzyskanie odpowiedzi na 1 pytanie powinno zająć ok. 5 minut).
Ogłoszenie poszło. Spośród CV wybieram kilka, których bohaterów zapraszam na specjalną rozmowę kwalifikacyjną – wywiad behawioralny/kompetencyjny (to pojęcia zamienne).
Żeby nie popełnić błędu nr 2, wraz z Bossem będziemy rozmawiać z kandydatami nie o tym, co widać w CV. Nawet nie o tym, co zrobiliby w jakiejś hipotetycznej sytuacji.
Będziemy z nimi rozmawiać o przykładach jego zachowań w konkretnych sytuacjach z przeszłości.
Po co? Bo istnieje duże prawdopodobieństwo, że skoro kandydat zachował się w określony sposób w przeszłości, to w podobnych okolicznościach zachowa się w podobny sposób (lub stosując autorefleksję nie popełni tych samych błędów).
Pytania
Sytuacje, o które zapytamy, musimy przygotować wcześniej. Razem z pytaniami, które pomogą kandydatom udzielić właściwych odpowiedzi. Właściwych, czyli takich, które pozwolą nam ustalić, na jakim poziomie kandydaci mają pożądane przez nas kompetencje.
Przygotowując i zadając potem pytania przestrzegam kilku zasad, o których napiszę innym razem.
Najważniejsze jest to, żeby były one otwarte i układały się od najbardziej ogólnego (otwierającego, głównego) do bardziej szczegółowych (pogłębiających). To tzw. metoda lejka. O niej oraz o metodzie STAR, którą prowadzi się cały wywiad, też napiszę kiedy indziej.
Pytanie (główne) o jedną sytuację pogłębiam dodatkowymi pytaniami tak długo, aż jestem w stanie ocenić, na którym poziomie kompetencji znajduje się zachowanie kandydata.
Jedna sytuacja nie wystarczy, aby móc ocenić kompetencję. Do każdej kompetencji przygotowuję więc 3-4 sytuacje, czyli 3-4 pytania główne wraz z pytaniami pogłębiającymi.
Uzbrojona w arsenał pytań wraz z Bossem zaczynam rozmowę, czyli wywiad behawioralny. Temu, co najważniejsze w takiej rozmowie, poświęcam ostatni – III wpis na temat wywiadu behawioralnego.
Czekam na Wasze komentarze – to w nich często rozwijają się najciekawsze wątki :-).
