Co można zrobić, gdy w firmie nie słyszano o kompetencjach, a chcemy przeprowadzić wywiad behawioralny?
We wpisie na temat wywiadu behawioralnego deklarowałam, że sytuacja, w której w firmie nie funkcjonuje model kompetencji (ba, w tych kategoriach w ogóle się o pracownikach nie myśli), nie jest sytuacją straconą dla pioniera, który ma ambicję taki wywiad przeprowadzić.
Polecam lekturę tamtego wpisu (oraz go poprzedzającego i po nim następującego) przed przeczytaniem tegoż, choćby ze względu na wprowadzone tam moje autorskie pojęcia ;-).
Oto moja – refundowana, bo bezkosztowa – recepta .
Rekruter powinien tak długo wypytywać Bossa o profil Nabytku, aż wydusi z niego wszystko, czego potrzebuje. Czyli jego pożądane cechy i zachowania (w jakich, kluczowych sytuacjach). Z tego wyłoni nam się zarys konkretnych kompetencji wraz z zachowaniami je określającymi. Pozostanie nam tylko je nazwać i dopracować.
Niestety, możecie też trafić na wieloletniego kierownika, którego nikt nigdy nie nauczył, jak zarządza się ludźmi, żeby dali z siebie więcej. Ochrzczę go symbolicznie Chochołem. Chochoły są wszędzie J. Chochołowi jest dobrze, ciepła posadka, nikt go generalnie nie rozlicza z tego, co robi, jakoś tam się wszystko toczy samo, bo jego pracownicy wiedzą, co mają robić. Przyciśnięty o to, jaki ma być ten jego Nabytek, idzie po najmniejszej linii oporu i wymyśla – po długim namyśle – że taki, jak jego poprzednik, który właśnie idzie na emeryturę. Jeśli akurat tenże emeryt okaże się mieć wysokie kompetencje miękkie i uda wam się je „wyłapać”, to uff…
Ale jeśli wasz emeryt to kalka Chochoła..?
I tu waszą rolą jest nie dopuścić do zaniżania standardów, czyli powielania – że tak górnolotnie powiem – struktury kapitału ludzkiego. Dlaczego? Bo wtedy FIRMA SIĘ NIE ROZWIJA.
Pamiętajcie, że wy również – bo nie tylko wy – odpowiadacie za ten rozwój. A rozwój to nie tylko nowe technologie, urządzenia i rynki zbytu. To też lepsi ludzie, nie tylko pod kątem kwalifikacji, ale i kompetencji.
Dlaczego tak się upieram przy tych kompetencjach? Czy nie można obejść się bez nich? Można, ale nie warto. I to z punktu widzenia zarówno HR i firmy, jak i kandydatów.
Weźmy dwóch kandydatów. Nr 1 to fachowiec pełną gębą – z kompletem uprawnień, dużym doświadczeniem i wiedzą. Nr 2 to kandydat z połową kwalifikacji tego pierwszego. Kogo wybierzecie? Najprawdopodobniej „fachowca”.
Powiedzmy, że jednak zrobicie im wywiad behawioralny. I że okaże się, że „fachowiec” ma kompetencje „zaangażowanie” i „współpraca” poniżej poziomu oczekiwań, a Nr 2 ma je zgodne z oczekiwaniami albo nawet powyżej. Nadal zechcecie wybrać „fachowca”, dużo mu zapłacić (w końcu „fachowiec”) i ryzykować, że już niedługo*:
◊ zacznie pracować na pół gwizdka,
◊ nie będzie chciał dogadać się ze współpracownikami,
◊ stanie się zarzewiem konfliktów w zgranym dotąd zespole?
* zaznacz wybrane albo – nie krępuj się – wszystkie
Czy jednak zdecydujecie się na niepełnego fachowca, którego będzie można czegoś nauczyć i – co ważniejsze – który nauczyć się i pracować dla was będzie chciał?
Druga opcja nie tylko jest rozsądniejsza. W dłuższej perspektywie jest też tańsza dla firmy. Oczywiście są wyjątki, jak choćby unikalne kwalifikacje, których nie da się pozyskać w akceptowalnym dla nas czasie czy koszcie.
Nad kompetencjami w ogóle warto się w firmie pochylić, bo można je zastosować do różnych celów. Poczytajcie o nich, gdzie się da albo poczekajcie na moje wypociny…
